Wake Up Call!: Ownership? Great, until there's a problem

Selam ben Bengisu. Bu bir wake up call.

Yani bir uyandırma çağrısıydı.

Klişelerin ötesine geçip gerçekten konuşmaya geldik.

Çünkü bazen gelişmek için önce uyanmak gerekir.

Kolaya kaçmadan açık açık konuşacağız.

Her bölümde Trendhol ekibinden bir konuğum olacak.

Kendi yolculuğunu, sorgularını ve dönüşmanlarını paylaşacak.

Eğer buraya kadar dinlediysen dinlemeye devam et.

Çünkü asıl şimdi başlıyoruz.

Wake up call deyince böyle hani insan uyanmak için bir şey ister gibi geliyor.

Bir şok edici bir durum gibi geldi şu an.

Genelde bu hani hiç beklenmedik.

Telefonu hepimiz uyanınca elimize alıyoruz.

Orada gördüğümüz beklenmedik bir haber olabiliyor bu.

O çok güzel uyandırır.

Yani gece bir olay olmuş ve biz onu fark etmemişiz.

O anda uyuyormuşuz. Telefonu elimize bir alırız.

O şokla uyanırız. Güzel bir şeydir.

Uyandırma servisidir o. Aklıma bu geldi.

Tabii ki bizim konseptimiz bu değil.

Biz daha güzel konuşarak insanlar uyandırıyor olacağız ama.

Süper. O zaman Wake Up Call'a başlıyoruz.

Ömür seni bir tanıyalım. Tabii ki.

Evliyim, iki çocuk babasıyım.

Biraz özelden girdim. Çukurhava bölgesinde büyüdüm.

Tarsu Mersin, Adana'da geçen bir 18 yılım var.

Kökenlerimi oradan aldım diyebilirim.

Eğitim hayatım Tarsu Amerikan Koleji, ardından Yıldız Teknik Üniversitesi, makine mühendisliği ve Almanya'da lojistik üzerine bir yüksek sans ile devam etti.

Trendyol'a gelmeden önce yaklaşık 15 sene global lojistik firmalarında çalıştım.

4 yıla yakın süredir Trendyol'dayım.

Bunun yarısı operasyon ekibinde, yarısı da şu anki görevim olan Triangle Express International ekibinde geçti.

Bu şekilde devam ediyorum hayatıma.

Aslında uzun bir kariyer yolculuğundan bahsediyoruz.

Dinleyicilerimiz seni görmüyor ama görseler 19 yıldır bir kariyer hayatı olduğunu fark etmeyebilirlerdi.

Çok genç gösteriyorsun. Teşekkür ederim.

Buradan da konumuz için gerçekten çok uygun biri olduğunu anlayabiliyoruz.

Çünkü ownership konuşacağız. Bu kadar yılın deneyimiyle gerçekten ownership ne demek?

Bunları konuşmak bizim için güzel olacak.

Ne dedik biz? Ownership great until but there is a problem.

Yani bir problem olana kadar ownership güzel ama bir problem olduğunda da gerçekten buna devam edebiliyor muyuz?

O yüzden ilk sorum ownership senin için gerçekten ne ifade ediyor?

Ownership yani aslında sahiplenmek diye düşünüyorum kelime olarak ama benim için bir işin sorumluluğunu almak, onu tam olarak sahiplenmek ve sonucundan da kişisel olarak o işten kendini sorumlu hissetmektir.

İlk olarak bu geldi aklıma.

İş hayatında gerçekten ne zaman ben bu işin gerçekten sorumlusuyumu hissediyorsun ya da gerçekten bu işin sahibi benim diyebiliyorsun?

Bu işin sahibi benim dediğim şeyler genelde işe etkimin yüksek olduğu.

Ve başarısı beni gerçekten ilgilendiren işlerdir.

Bunlara örnek verecek olursam, görevim gereği zaten teslim tarihi, kalitesi, etkisinin direkt bana bağlı olduğu işler.

Bunun tabii ki başında geliyor. Ayrıca ekibimin gelişimini ilgilendiren işler.

Ekibimin işi benim işim gibi gelir her zaman.

Çünkü birlikte kazanıyoruz veya birlikte kaybediyoruz.

Ayrıca fikir babası olduğum konular, yani ilk fikri ortaya ben attıysam, onun büyümesi de benim sorumluluğumdadır gibi hissediyorum ve onlara daha çok sahipleniyorum.

Peki ne zaman birinin?

Yani ekibinden biri de olabilir bu.

Kendin de olabilirsin. Gerçekten o işin sahibi olup olmadığını anlarsın.

O an nedir senin için?

Bence gerçek bir owner yaptığı işi görev gibi değil, kişisel sorumluluk gibi hisseder.

İşin sonucunu kendi itibarıyla ilişkilendirir.

Zaten bu kişiyi gözünden anlarsınız.

O konuyla ilgili konuşurken gözleri ateş saçar.

Bu doğuştan gelen bir şey mi?

Bu sahiplenme, bu gözünden ateş çıkması hali.

Tam olarak doğuştan geliyor diyemeyiz.

Tabii karakter çok önemli burada.

Doğuştan da geliyor bir takım özellikler.

Bir takım teknik yetkinliklerle de aslında geliştirilebiliyor.

Yani aslında ikisinin karışımı gibi sanki.

Bazı kişiler içgüdüsel olarak daha yatkındır, daha çok sahiplenir.

Bu sorumluluk duygusu ve iç motivasyonu yüksek kişilerde görünen bir aslında özelliktir sahiplenmeye etki yapan.

Bu karakterler bu anlamda şanslıdır diyebiliriz.

Ama bu özellikler olmasa bile sahiplenmek geliştirebilir diye düşünüyorum.

Net hedefler, düzenli geri bildirim ve güven olduğunda insana daha çok sahipleniyor.

Sistem, kültür ve liderlik de buna tabii ki teşvik ediyor.

Özetle doğuştan karakter uygun olanlar daha hızlı ilerliyor ama doğru ortamda herkes bu kaslarını geliştirebilir diye düşünüyorum.

Doğru ortam önemli aslında.

Bu şey psychological safety dedikleri şey.

Yani bir insan kendini ne kadar güvende hissederse aslında o kadar da bir işin sahibi olabilir.

Belki hata yapmaktan korkmaz.

Bununla yüzleşebilir, bunu bir learning olarak alıp devam edebilir.

Biz de biraz bu tarz bir ortamda çalışıyoruz biliyorum.

Ama sen bir lider olarak bunu nasıl teşvik ediyorsun?

Burada bence ownership'lik bir şekilde lider tarafından net bir şekilde karşı tarafa aktarılma, netlik çok önemli burada.

Yani başarının kriteri ne?

Bu başarıyı insanlar anlayabiliyor mu?

Somut mu? Ve bu karşıda kişiye bir güven vermemiz gerekir bu olayı alıp götürmesi için.

Kişi kendine güveniyorsa, kriterleri netse ve şirket kültürü de buna uygunsa, şirket kültüründen kastım, bizim şirketimizde de bu gerçekten önemli bir kültür.

Hataların tolere edildiği.

hataları bir iterasyon fırsatı olarak gördüğümüz, kendimizi gelişme fırsatı olarak gördüğümüz bir ortam varsa, bir hata olduğunda suçluyu değil de çözümü hep beraber arıyorsak, zaten bu ortamda insanlar ownership'liği alırlar.

Bir şekilde hata yapsam da ortam beni destekleyecek ve gelişeceğiz diye bakarlar.

Bu ortamda hem lideri hem de aslında ortama iş düşüyor diyebiliriz.

Bu ikisi olduktan sonra artık gerisi karaktere kalıyor ve o kişiye kalıyor.

Burada şey dedin, alırlar, ownership'i alırlar.

Kişi, ekip bu ownership'i kendisi mi alır yoksa bu ownership liderleri tarafından, sistem tarafından onlara atanır mı?

Bence ownership verilmez, alınır.

Yani birine görev, yetki, sorumluluk verebilirsiniz ama ownership kişinin onu gerçekten sahiplenmeyi seçmesiyle olur diye düşünüyorum.

Yani kişi benim işim diye hissetmiyorsa sadece yapıp geçecektir, görev gibi görür bu konuyu.

Ama ownership'i kişinin kendi aldığı zaman işin sonucunu, etkisini içselleştirir ve ona sahip çıkar.

Dediğim gibi kültür ve liderlik çok önemli.

Bu o kişinin onu almasını tetikleyici bir faktördür.

Ortamda güven netlik varsa almak da kolaylaşır gerçekten.

Burada şey var ya liderlik literatüründe sıkça geçer bu empower etmek.

İşte ekibinizi empower edin, kişileri empower edin falan.

Aslında bu gerçekten ne işe yarıyor?

Yani burada tamam ben bir birey olarak, bir ekibin bir parçası olarak bu ownership'i aldım, yürüyorum, devam ediyorum.

Ama bir de liderimin beni bir empower etmesi durumu da var.

Bunu biraz açıklayabilir misin? Ne demek bu?

Tabii ki. Empower etmek bir Türkçeleştirinim.

Bana Türkçesi güçlendirmek, yetkilendirmek gibi geliyor.

Bunu yaparken de kişiye güven ve destek vermek, net olmak, sonrasında da özgür bırakmak çok önemli.

Doğru yapıldığında gerçekten etkili bir yöntemdir empowerment.

Kişiye karar alma hakkı verir.

İnsanlar daha özgür, daha yaratıcı hissederler.

Sorumluluk duygusunu arttırır.

Belki de en önemlisi motivasyon ve bağlılığını güçlendirir.

Güven duyulan kişi de kendini işine daha fazla verir, daha motif olur.

Bu güven olayına birazcık değinmek istiyorum.

Gerçekten ortamın güvenli hissedilmesi, liderine güvenmek, kişiye güvenmek.

Bu güven nasıl sağlanıyor?

Güven nasıl sağlanıyor?

Sonuçta bu bir yolculuk.

İnsanlar şirketlere giriyor, orada belli bir süre geçiriyorlar.

Yaşadıkları tecrübelerle de oluşabiliyor.

Yani bir şirketin, ortamın, bir an önce de konuştuğumuz gibi hataya açık olması lazım.

İnsanları hata yapsa da öğrenmeyi teşvik etmesi lazım ve cesaretlendirmesi lazım.

İnsanlar bunları tecrübe ettikçe o güven kalıcı hale gelebiliyor.

Bence herkes ilk girdiği ortamlarda bu şansı veriyordur kendine ve şirketine ve ortamına.

Ama yaşanan tecrübelerle bu güven artıyor ve azalıyor olabilir.

Mutlaka dediğim gibi iterasyon kültürü, sürekli hatalarını ders çıkarmak, bunlar bu kültürde olduğu zaman o güven oluşuyor oluyor karşılıklı olarak.

Burada biraz şey de var gibi anlıyorum.

Gerçek güven biraz kriz anlarında.

Yani benim yaşadığım herhangi bir krizde şirkete olan güvenim, lideri olan güvenim, ekip arkadaşlarıma olan güvenim biraz sanki öyle duyuyorum ben.

Ne diyorsun? Yani evet kriz anları gerçekten bunun sonuçlarının görüldüğü anlardır.

O güne kadar eğer bir altyapı sağlanmamışsa çok büyük failler çıkabilir ortaya.

Gerçekten sahiplenen bir kişi işler kötü gittiği zaman bir kere sessiz kalmaz, saklanmaz, sorumlu kalır hatta öne çıkar.

Suçluyu değil çözümü arar.

Kim yaptı değil, şimdi ne yapabiliriz diye düşünür.

Kimin ne yapacağı belli değilse yani bazen öyle ortamda olur ki bir anda ortada kimse bulunmaz.

Sorumluluk alıp ön plana çıkar, rolleri dağıtır ve bunları yaparken de duygularını yönetmeye çalışır.

Panik yapmak yerine durum analiz eder ve öncelikleri sıralar.

Bunların tabii olması için demin bahsettiğimiz o önceki ortamların sağlanmış olması ve bu kişideki o güvenin oluşmuş olması mutlaka önemlidir.

Burada şey vardır, bir kriz anında biri çıkar ve şey der.

Ben bunu daha önce söylemiştim.

Ben bunu öngörmüştüm.

Böyle şeyler olabildiğini konuşuyoruz, biliyoruz.

Yaşadığımız anlarda olabiliyor.

Ben zaten bunu söylemiştim demekle bu olayın sorumluluğunu almak arasında çok ince bir çizgi var.

Sen bu çizgiyi nasıl yönetiyorsun?

Evet, çok doğru söylüyorsun.

Mutlaka birçok kişinin demese de içinden geçer ben bunu söylemiştim demek.

Burada aslında ton çok önemli.

Vurgulanan ton, ben haklıydım değil, neyi daha farklı yapabilirdik, ne öğrendik olmalıdır.

Ben nasıl davranmaya çalışırım düşünüyorum böyle bir durumda.

Bir kere kriz geçtikten sonra katkı sağlamak için mutlaka geri bildirim vermemiz lazım.

Öyle yapmaya çalışıyorum ben de. Krizden önce yeteri kadar oralarda bulunmuş muyum diye kendimi kontrol edelim.

Yani bu durumu önceden görüp de söylemiş miyim?

Yoksa kendi kendime homordanmış mıyım içimden?

Proaktif davranmış mıyım?

Yeterince olası riskleri ifade etmiş miyim?

Bunlara bakarım. Hatalı bir kararda yer aldıysam da bu hataya sahiplenirim.

Sonuçta bazen bazı şeyleri oy çokluğuyla karar verilebiliyor.

Burada da... Farklı fikirler de olabiliyor.

Hep beraber biz bir karar aldıysak, bu kararın sonucu bir kriz çıktıysa artık bu hepimizin kararı ve krizi hepimizin yönetmesi gerekir diye düşünürüm.

Yani aslında böyle şey değil gerçekten.

İşler iyiye gittiğinde de biz bir ekibiz, hep bunu konuşuyoruz.

O iş iyi sonuçlandığı zaman ekip olmaya devam ediyoruz.

Çünkü mutluyuz. Ama bir kriz anında da yani bir olay varsa, bir hata varsa ya da bir gerçekten büyük bir problem varsa da bunu ekipçe sahiplenmek.

Hep birlikte bunun üstesinden gelmeye çalışmak.

Ve buradaki hatanın bir daha tekrarlanmaması için o öğretileri alıp yoluna devam etme hala.

Aslında ben senin söylediklerinden bunu duyuyorum.

Yani biz bir ekipsek her koşulda bir ekibiz aslında.

Yani hatasıyla, sevabıyla, günahıyla.

Bu zaman işte o güven ortamında kuruluyor ve insanlar birbirine inanıyor.

Bir de şöyle bazı durumlar var ya bazı kişiler böyle daha risk almaktan çekiniyor.

Sevmiyor yani karakteri itibariyle de bunun çok içinde olmak istemiyor olabilir.

Bazı insanlar da sen biraz önce de söyledin o gözünden ateş fışkırıyor.

Yani o işin çok sahipleniyor, peşinde çok koşuyor.

Tutkulu dediğimiz insanlar.

Hani risk almayan insanlar tutkulu değil anlamında söylemiyorum ama...

Bir taraftan onu düşünüyor yani hani buradaki bu riski almalı mıyım, almalı değil miyim?

Ya sen hangi insan türüyle çalışmayı daha sağlıklı buluyorsun?

Nasıl insanlarla çalışmayı seviyorsun diyeyim.

Yani bu manada aslında şöyle hata yapan ama sahiplenen kişilerle çalışmak uzun vadede bence daha sağlıklı.

Hata çünkü gelişme bir parçasıdır.

Hata yapan ve sahiplenen kişi öğrenir.

Ve hata yapmadan öğrenmek mümkün değil bence.

Hata yapmamak için risk almayan kişi bir kere yeniliği öldürüyor.

Bu kişilerin emin olmadan etmemeleri takımı tamamen yavaşlatıyor.

Sahiplenen kişi de, demin krizi de konuştuk, krizde güven verir.

Gerçekten bir kişi oynanıyor ve sahipleniyorsa, hatalar çıksa bile ben buradayım çözelim der ve takım ona güvenir.

Ayrıca bence güven kültürü, güven kültürünü de sormuştum, sahiplenen kişilerle kurulur.

Yani ortamda sahiplenen kişi azsa o güven kültürünü kurmak da çok kolay olmayacaktır.

Peki şey hiç düşündüğün oldu mu?

Şimdi sen konuşurken aklıma böyle geldi.

Ya bazen çok sahiplenmek de sıkıntılı bir durum olabilir.

Yani emin olamıyorum bundan.

O yüzden böyle keşke hiç bu kadar sahiplenmeseydi.

Ya da işte bu kadar sahiplenmese daha az zarar olurdu belki.

Dediğin bir an oldu mu? Olabiliyor bu.

Bazen aşırı sahiplenme yanlış yöne gittiğinde gerçekten zarar verebiliyor.

Bu genelde kişilerin kendi fikrine aşık olduğunda olan bir durumdur bence.

İnatçılığa döner, geri adım atmaz, her şeyin kendi kontrolünde olmasını ister.

Kontrol freak deriz bu kişilere.

Her şeye karışır ve mikro yönetmeye başlar.

Bu tabii ki takımın özgürlüğünü ve moralini düşürür.

Bunun olmasını istemeyiz. Şimdi biraz böyle netleştirmek de lazım gibi geliyor bana.

Şimdi sahiplenmeyi konuştuk ve sahiplenmenin önemli bir şey olduğunu düşünüyoruz.

Özellikle iş hayatında çok faydalı olduğuna inanıyoruz.

Ama bu sahiplenme ne zaman fazla sahiplenmeye, aslında artık olumsuz yere gittiğimiz tarafa doğru gidiyor sence?

Bir kişi eğer her şeyi kendi yapmaya çalışır, delegasyon yapmaz, etrafına bensiz olmaz hissi verirse ve eleştiriyi de savunma olarak değil kişisel bir saldırı gibi alırsa üzerinde bu tabii ki zarar

vermeye başlar. Takımın dinamiği bozulur, ekibin sahiplenme duygusu azalır, verimlilik azalır.

Bunlar olmaya başlarsa da bu artık bir problemdir ve müdahale edilmesi gerekir.

Müdahaleden kastım tabii ki feedback vermek.

Bizim de kültürümüzde çok olan bir şey bu.

Sana güveniyoruz ama bu iş kolektif bir zeka istiyor, tek kişilik bir sorumluluk değil tarzında feedbacklerle kişinin de motivasyonunu bozmadan aslında o balansın sağlanması gerekiyor diye düşünüyorum.

Tamam biraz da şey konuşalım yani hani senin liderlik tarzına doğru gidelim.

Yani herkesin de tamam bir şirketimizin bir kültürü var ona uygun şekilde davranıyoruz evet ama bir de herkesin de kendi liderlik tarzı da var aslında.

Sen bu liderlik tarzında insanlara bu sorumlulukları nasıl veriyorsun?

Aslında birazcık sorduğun o...

Verilir alınır konusuyla bağlaştıracağım bunu.

Ben çok böyle ownership'liğin verilmeyeceğini düşünüyorum.

Ben bunu ortam yaratmaya çalışırım.

Yani kişinin bu sahipliği alması için bir ortam yaratmaya çalışırım.

Ortamı nasıl yaratırım?

Öncelikle netlik sağlamaya çalışırım.

Ne yaparsam başarılı olur mu insanlar bilirler.

Kontrolden çok güven temel yürümeye çalışırım.

Hata yapma hakkını mutlaka tanırım ekibe.

Yetkiyi veririm ama takip ederim.

Karar alanlarını onlara bırakırım, kişilere bırakırım.

Yalnız bırakmam, burası çok kritik.

Süreçte ve sonuçta hep yanındayım hissiyatını alır kişi.

Bu güvenle zaten adımını atar.

Aslında kısacası ekibimle bağ kurmaya da önem veririm.

Gerçek ownership'li olan kişiyle mutlaka liderinin bir bağ kurmuş olması gerekir.

O güven temelleri çünkü problemin olmadığı zamanlarda kurulur.

Biz karşısında da o altyapıyı kullanırsınız aslında.

Bütün bunların sonucunda da gerçekten ownership'liği gösteren kişiyi takdir edip başarılarını görünür kılmaya çalışırım ki diğerleri de motive olup onlar da o yolculuğa katılsınlar.

Peki burada şeyden birazcık bahsetmek istiyorum.

Bazı anlarda biz hani daha durumsal liderlikten de çok bahsedilir.

Yani daha çok konuşulur bu da.

Ne demek bu? Bazı anlarda bazı kişilere daha farklı davranmak.

Yani bunu şöyle açıklayabiliriz.

Eğer bir insan iş hayatında yeni başladıysa, o projedeki konuları bilmiyorsa o zaman daha böyle elin üstünde gitmek gerekir.

Ama işte daha bu konunun uzmanı bu işin sahipliğini almış götürüyor gibi durumlarda da biraz da senin o elinde üzerinden çekmen de.

Şimdi ben senden şeyi duyuyorum.

Gerçekten kişiye o yetkiyi vermek, o alanı açmak.

Yani yetkiyi vermek değil de o alanı açıp onun onu almasını sağlamak.

Ve yanında olduğunu da hissettirmek.

Ama yani bu ayar kişiden kişiye göre de değişir.

Sen bu ayarı nasıl ayarlıyorsun?

Kesinlikle ayar kişiden kişiye göre değişiyor.

Çok katılıyorum buna. Bu noktada biraz durumsal liderlik devreye giriyor.

Herkes aynı şekilde sahiplenmeyebilir.

Bu biraz bireylerin kişilik özelliklerine, iş tecrübelerine, hayat deneyimlerine göre fark edebiliyor.

Bazıları doğal olarak proaktiftir, bazıları temkinlidir.

Kıdemli biri otonomi ve alan ister.

Bazıları ben yaparım derken bazıları önce destek sonra sorumluluk ister.

Bunlar tamamen dediğim gibi tecrübeye ve aslında kişiliğe göre değişen şeylerdir.

Liderler kimin hangi seviyede sahiplenmeye hazır olduğunu anlamalı mutlaka.

Tecrübesi yüksek kişilere daha fazla alan verirken daha tecrübesi az kişilere aslında alandan çok destek ve cesaret vermeleri gerekir ki onları alsın tecrübesi edilsin ve ondan sonra o sahiplenme duygusu gelişsin.

O yüzden burada durumsal liderlik çok önemli ve kritik bence.

Burada zorlandığın bir alan oluyor mu?

Olabiliyor. Tabii ki sonuçta bireyler de rekabet içerisinde.

Hepimiz çalışıyoruz, kendimizi geliştiriyoruz ama ekiplerin de kendi işlerinde bir rekabetleri var.

Bazı kişiler hazır olmadan o sahiplenmeyi almaya çalışıp fail ettiği durumlarda da karşılaşıyoruz.

Orada o süreçte o kişilerin motivasyonunu kırmadan onları hazır hale getirecek yöntemleri onlara anlatmak, belirlemek bu bir aslında süreç.

Yani işe yeni başlamış bir iki yıllık tecrübesi olan birinin...

sahiplenmesiyle 10-15 yıllık tecrübeli birinin sahiplenmesi tabii ki fark vardır.

O ikisinin beklentisini dengeleme noktasında bazen zorluklar yaşanabiliyor.

Peki şey hiç konuşmadık.

Sen işlerinin ne kadar sahipleniyorsun?

Ya bunu nasıl yönetiyorsun? Ben aslında şöyle, bu biraz...

gene duruma ve durumsallığa göre değişebiliyor.

Yeni bir ekip, yeni bir departman kuruluyorsa eğer orada tabii ki bütün süreçler yeni olduğu için, ekip yeni olduğu için daha fazla girmek gerekiyor.

Liderlik seviyesi ne olursa olsun yeni projelerde, yeni işlerde herkesin her işe saldırması ve o işi oldurması gerekiyor.

Bu durumlarda o yüzden daha çok giriyorum.

Yani delegasyon daha az yapıyorum diyebilirim.

İlk setup kurulurken diyelim.

Mikro management'a da giriyorum, ekibi de yönlendiriyorum.

Daha fazla işin sahiplenme skalası varsa...

10 üzerinden belki 9-10'larda gidiyor.

Zamanla ekip oluştuktan sonra ama bunu tabii ki aşağı indirmek gerekiyor.

Ekibin de bu sorumluluğunu alıp kendini geliştirmesi için fırsat vermemiz gerekiyor.

Ekip geliştikçe, tecrübelendikçe, kültür oturdukça da o 10 üzerindeki skaladan böyle 4'lere, 5'lere, 6'lara inip yine tabii ki bir kontrol mekanizması kurarak ama oradaki kararları ownership'e ekibi vererek bu delegasyonun onların

gelişmesi sağlamaya çalışıyorum.

Süper. Zor bir soru soracağım hazırsan.

Bir ekipte bu sahiplenme duygusu gerçekten çok eksik.

Sence önce lideri mi değiştirmeliyiz?

Kalçırı mı değiştirmeliyiz?

Kişiyi mi değiştirmeliyiz?

Ne yapmalıyız? Vallahi hepsine bakmalıyız sırayla.

Bunun çünkü tek bir cevabı yok.

Önce tabii ki liderden başlamalıyız.

Lider aslında bir kendine bakmalı.

Yani dışarıdan biri değil de liderin önce kendine bazı sorular sorması lazım.

Bende mi bir eksiklik var?

Çünkü bu... Aslında onlaşıplık yoksa lider sinyali yanlış veriyor olabilir.

Ortamda bir netlik var mı?

Güven var mı? Güven yok mu?

Yetki gerçekten veriliyor mu?

Destekleniyor mu o kişiler? Ekip ile yeterince bağ kurulmuş mu?

Bu soruları bir kere lider kendi içinde bir cevap vermesi lazım.

Bunların cevabı hep pozitifse kültüre bakmamız lazım.

Kültür sahiplenmeyi destekliyor mu?

Hatalar cezalandırılıyor mu?

Yoksa bu bir fırsat gibi mi görülüyor?

Başarı sadece bireysel mi ölçülüyor?

Takım ile ölçülüyor mu? Gibi gibi kültürün bunu destekleyip desteklemediğini anlamamız lazım.

Burası da okeyse en son kişilere bakmamız lazım.

Tabii ki lider açık, güvenilir, kültür destekleyici ama hala kişiler topu sürekli başkasına atıyorsa da o zaman bu kişilerde bir uyumsuzluk olabilir.

Bazı insanlar uygun kültürde bile sahiplenmeyi seçmezler.

O zaman da burada bir takım değişimler gerekebilir.

Senin peki bunu da gerçekten merak ettim konuşurken.

Bu konudaki bakış açın zamanla evrildi mi?

Yani hani bu sahiplenmekle ilgili.

Ya da işte sen iş hayatına başladığında, farklı ortamlarda olduğunda, farklı koşullarda olduğunda hep aynı sahiplenme duygusuna ve ateşine sahip miydin?

Yoksa bu gerçekten sonradan gelişen, işte ortam değişince gelişen bir yapımı?

Ya kendi adıma düşündüğüm zaman...

Yani karakter olarak ben şanslıyım diyebilirim.

Yani o iç motivasyonum hep vardı.

Hep var. Tabii ki bunun artması ve azalması olabildi.

Yani düşünüyorum şu anda. Bu nerelerde değişti?

Liderimle olan ilişkimde değişti.

Pozitif veya negatif yönde.

Şirkete olan bağlılığım veya şirketin demin bahsettiğimiz ortam sağlayıp sağlamamasına göre değişti.

Ben hani kişilik olarak hep buna yatkındım.

Bir projenin, bir işin, onun almaya.

Sadece burası bazen çok yüksek noktalara ulaştı.

Bazen bir tık düştü. Yani kişinin motivasyonuyla ilgili, o anki ortama bağlı ile ilgili ve ortamın desteklemesiyle ilgili düşünüyorum.

Böyle cevap verebilirim.

Süper. Son soruma doğru geliyorum.

Tüm liderlik yaptığın ekipleri düşündüğünde ya da seninle birlikte çalışan insanları düşündüğünde biri senden bu sahiplenme duygusunu, sahiplenme şekillerini öğrendiyse tam olarak ne öğrenmiştir?

Güzel bir soru. Bu soruyu aslında daha net cevaplamak adına...

Kafamda şöyle çevirdim. İşini sahipleniyorsa nasıl biri olmalıdır benim için?

Bu işin sonucu beni ve ekibi ilgilendiriyor bilinçli olmalı.

Kesinlikle ilk başta. Sadece görevi değil etkisini de sahiplenmeli.

Başarı da başarısızlık da benimle ilgili diyebilmeli.

Bunlar bence çok kritik şeyler bizim için adımlar.

Ayrıca bir kriz çıktığı zaman mutlaka problemler çıkacaktır.

Ortaya çıkıp sorumluluk almalı.

Suçluyu değil çözümü aramalı.

Bunlar sanki olmazsa olmaz özellikler gibi yeri ve bunları benim o kişiye aktarmış olmam lazım.

İyi bir lidersem eğer. Özetle bir işin sadece nasıl yapıldığını değil, neden yapıldığını bilen ve sahiplenen biri olurdu.

Ve büyük ihtimalle bu davranış çevresine bulaşırdı.

Çünkü gerçekten bence sahiplenme bulaşıcıdır.

Güzel. Teşekkür ederiz.

O zaman tüm güzel davranış şekillerinin bulaştığı harika bir gün dileyelim dinleyicilerimize.

Çok teşekkür ederiz Ömür. İyi ki katıldın.

İyi ki buradasın. Ben teşekkür ederim.

Çok keyifli oldu. İnşallah arkadaşlar da bizimle beraber güzel bir uyanış yaşamışlardır.

Güzel. Teşekkür ederiz.

O zaman... Bugünkü Wake Up Call burada sona eriyor.

Ama belki de asıl konuşmalar senin kafanda yeni başlıyordur.

Ki bu harika olur çünkü bunu hedeflemiştik.

Sorguladık, paylaştık, kolayına da kaçmadan konuştuk.

Bir sonraki bölümde yeni bir konukla yeniden burada olacağız.

Kendine iyi bak. Ha bu arada bizi sosyal medyada da takip etmeyi unutma.

Tüm linkleri bölüm açıklamamızda bulabilirsin.

Görüşürüz.